職場(chǎng)中，我們慣常會(huì)劃定三類人群：普通員工，中基層管理者，高層管理者。

　　不管哪個(gè)公司，高層管理者都是鳳毛麟角，即便是像華為那樣幾十萬(wàn)人的大公司，也沒(méi)多少高管，中基層管理者才是管理的主力。于是問(wèn)題來(lái)了，在公司里，上面有高管，下面有員工，怎樣才能做好一個(gè)中基層管理者呢？

　　小編根據(jù)跟誰(shuí)學(xué)求職的相關(guān)內(nèi)容，總結(jié)了職場(chǎng)中一個(gè)中基層管理者，必須要做好的四件事情，希望對(duì)各位職場(chǎng)人士能夠有所幫助。

　　01干成事：執(zhí)行力第一，業(yè)績(jī)好

　　這是作為一個(gè)中基層管理者最核心的存在價(jià)值，永遠(yuǎn)永遠(yuǎn)不要忘記，執(zhí)行力就是你的生命力。不出活兒的人，永遠(yuǎn)都無(wú)法引起高層的重視，更別提重用了。

　　基本上大多數(shù)的高管，都是從中基層管理崗位一步一步走過(guò)來(lái)的，他們之所以能成為高管，一定是在當(dāng)中基層管理者的時(shí)候，做出過(guò)突出的成績(jī)和貢獻(xiàn)。遠(yuǎn)如巨富王健林李嘉誠(chéng)，近如你公司的高級(jí)總監(jiān)副總裁，都是這么熬出來(lái)的。他們當(dāng)初的成績(jī)和貢獻(xiàn)是怎么掙來(lái)的呢，答案只有一條，靠的就是超強(qiáng)的執(zhí)行力。

　　我經(jīng)常跟團(tuán)隊(duì)里的中基層管理者強(qiáng)調(diào)的一個(gè)觀點(diǎn)是：別告訴我你想了什么，請(qǐng)展示出你做了什么。這句話的核心意思，就是作為中基層管理者，執(zhí)行力是考核你的最大指標(biāo)。

　　在實(shí)際工作中，總是有人拍著胸脯跟我說(shuō)，“我有這方面的經(jīng)驗(yàn)和能力，只是手下的人太不給力，所以這次沒(méi)做好，只要換幾個(gè)得力的人，我就一定能做好。”不管你們信不信，反正我是不信的。

　　執(zhí)行力強(qiáng)的管理者，其團(tuán)隊(duì)成員的執(zhí)行力也不會(huì)弱，否則就沒(méi)法形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，要么是團(tuán)隊(duì)成員“大換血”，要么是他“換位子”，總之不會(huì)長(zhǎng)久。既然在一起做項(xiàng)目這么久了，說(shuō)明執(zhí)行力是差不多的。由此就可以推斷，如果團(tuán)隊(duì)的整體執(zhí)行力有問(wèn)題，就等同于他自己的執(zhí)行力不行。所以，我的結(jié)論是，如果不換掉他，把他手下的人換再多也是白搭。

　　然而現(xiàn)實(shí)里，總有中基層管理者在執(zhí)行力這個(gè)問(wèn)題上“跑偏”，執(zhí)行力跑偏有兩種情況：一是“招式不對(duì)”，他在做員工的事情，陷入繁雜的具體事務(wù)中不能自拔，沒(méi)能在整體上掌控事情的流程，自己累得要死不說(shuō)，還影響團(tuán)隊(duì)發(fā)力。二是“心法不對(duì)”，他在做高管的事情，整天思考戰(zhàn)略，為公司的前途擔(dān)憂，卻忘記了本職工作，拿不出過(guò)硬的業(yè)績(jī)來(lái)。出現(xiàn)這些問(wèn)題的中基層管理者，不在少數(shù)。

　　如果上面安排下來(lái)的任務(wù)，大多數(shù)人沒(méi)完成，那有可能是戰(zhàn)略層面的問(wèn)題。如果大多數(shù)人都完成了而你沒(méi)完成，那只能是你執(zhí)行力的問(wèn)題。其實(shí)，中基層管理者，想要修煉執(zhí)行力并不難，只要學(xué)會(huì)分解任務(wù)、制定計(jì)劃、責(zé)任到人、監(jiān)督反饋、及時(shí)匯報(bào)等基本原則，只要走心，堅(jiān)決推行，基本上就能達(dá)到執(zhí)行力不錯(cuò)的狀態(tài)。

　　還有一點(diǎn)需要提醒一下，中基層管理者要多問(wèn)“是什么”，少問(wèn)“為什么”。我經(jīng)常組織團(tuán)隊(duì)的小伙伴們開(kāi)工作溝通會(huì)，大家往往會(huì)對(duì)一個(gè)具體問(wèn)題展開(kāi)激烈的爭(zhēng)論。對(duì)于具體計(jì)劃的爭(zhēng)論，各種思想的碰撞，我是鼓勵(lì)的，向來(lái)不評(píng)價(jià)對(duì)錯(cuò)，大家爭(zhēng)論到最后，都會(huì)形成一個(gè)比較完善的方案。但有一種聲音我是堅(jiān)決制止的，就是“大家有沒(méi)有想過(guò)我們?yōu)槭裁匆鲞@件事情”，這種聲音不應(yīng)該出現(xiàn)在工作溝通會(huì)上，而是應(yīng)該出現(xiàn)在戰(zhàn)略討論會(huì)上。在工作溝通會(huì)上，大家要討論的不是“做不做”，而是“怎么做”。

　　再次強(qiáng)調(diào)一下，執(zhí)行力，就是中基層管理者的生命力，它是所有考量中的最高優(yōu)先級(jí)。一個(gè)執(zhí)行力不強(qiáng)的中基層管理者，是沒(méi)有存在感的，遲早會(huì)被替換掉。

　　02帶出人：用心帶團(tuán)隊(duì)，人才多

　　既然是管理者，下面一定有團(tuán)隊(duì)，那你就必須會(huì)帶團(tuán)隊(duì)，這是管理者的基本職責(zé)之一。帶團(tuán)隊(duì)的方法有很多，只能因地制宜，因人而異，大家去看書(shū)學(xué)習(xí)，跟高人討教都行，我在此就不再贅述，不過(guò)還是有如下兩條需要特別說(shuō)明一下。

　　一是關(guān)于確定團(tuán)隊(duì)制度優(yōu)化工作流程的問(wèn)題，好的團(tuán)隊(duì)一定是高效的團(tuán)隊(duì)。你在管理團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，制定制度和優(yōu)化流程是非常重要的，做任何事情，書(shū)面的制度與流程總比口頭的協(xié)議要靠譜得多。當(dāng)你把團(tuán)隊(duì)制度完善，把辦事流程優(yōu)化后，高效的工作和融洽的氛圍會(huì)隨之而來(lái)，團(tuán)隊(duì)的整體水平會(huì)得到極大的提升，團(tuán)隊(duì)成員的成長(zhǎng)自然也不在話下。

　　二是關(guān)于團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人成長(zhǎng)的問(wèn)題，你必須要以培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員為主調(diào)，帶著團(tuán)隊(duì)一起進(jìn)步成長(zhǎng)。現(xiàn)在有很多大公司，在考核中基層管理者時(shí)，有個(gè)重要的指標(biāo)就是“人才培養(yǎng)率”，就是看你到底給公司培養(yǎng)了多少人才。比方說(shuō)你是公司的銷售經(jīng)理，你手下的銷售員在你手下干過(guò)一段時(shí)間后，紛紛成為業(yè)績(jī)高手走上基層管理崗位并且干得不錯(cuò)，那么毫無(wú)疑問(wèn)的，你就一定是個(gè)不錯(cuò)的管理者。

　　提到培養(yǎng)人才的話題，我不得不再次引用杰克·韋爾奇的經(jīng)典名言：“在你成為管理者之前，成功的標(biāo)準(zhǔn)是如何讓自己成長(zhǎng)。在你成為管理者之后，成功的標(biāo)準(zhǔn)是如何讓別人成長(zhǎng)。”通俗直白，一語(yǔ)中的。

　　03會(huì)說(shuō)話：向正確的對(duì)象傳遞正確的信息

　　作為中基層管理者，一個(gè)重要的作用就是“上傳下達(dá)”，把基層的聲音向上傳遞，把高層的決策向下送達(dá)。但是，這里面有個(gè)關(guān)鍵因素你一定要明白：基層員工和高層管理者，對(duì)于同一件事情，他們關(guān)注的落腳點(diǎn)是完全不一樣的。因此，中基層管理者一定要學(xué)會(huì)，向正確的對(duì)象傳遞正確的信息。

　　對(duì)于基層員工而言，高層為什么要這樣決策他們不太關(guān)心，他們關(guān)心的是做這件事對(duì)我的個(gè)人成長(zhǎng)有沒(méi)有好處，能不能給我?guī)?lái)更多的收入。

　　對(duì)高管們來(lái)說(shuō)，基層員工怎么想的可能不是他們最關(guān)心的話題，中層怎么推進(jìn)這件事情可能也不是他們關(guān)注的重點(diǎn)，他們最在乎的，是這件事最終帶來(lái)的結(jié)果，以及這個(gè)結(jié)果可能會(huì)給公司整體帶來(lái)的利益和影響。

　　這就對(duì)作為“中轉(zhuǎn)樞紐”的中基層管理者提出了新的要求和挑戰(zhàn)，他們一方面要充分理解高層的決策，并把決策變成可以執(zhí)行的計(jì)劃，另一方面還要?jiǎng)訂T基層員工，并帶領(lǐng)員工按照計(jì)劃推進(jìn)工作。所以，作為中基層管理者，在向高管匯報(bào)時(shí)，結(jié)果一定是最重要的，在動(dòng)員員工時(shí)，個(gè)人利益一定是要提及的。

　　在員工面前，多談具體利益，讓他們知道這么做有什么好處。“完成這個(gè)任務(wù)，每人獎(jiǎng)勵(lì)1000元，業(yè)績(jī)第一名的職位晉升半級(jí)”比“總經(jīng)理要求我們奮戰(zhàn)一個(gè)月創(chuàng)造新輝煌”要有用得多。在高管哪里，多談結(jié)果，并尋求支持。“目前我們已經(jīng)完成了總體目標(biāo)的60%，如果能再給一些急需的支持，我們就有信心超額完成任務(wù)。”

　　04能分憂：當(dāng)好“脊椎式”處理器

　　當(dāng)你不小心碰到一個(gè)很燙的東西時(shí)，你會(huì)“下意識(shí)”地猛然縮回手，然后仔細(xì)一看，才知道自己是被煙頭燙到了手背。這種“下意識(shí)”的行為，在生物學(xué)中被稱之為脊椎神經(jīng)反射。這個(gè)信號(hào)的處理，并未經(jīng)過(guò)神經(jīng)中樞大腦，而是在脊椎神經(jīng)哪里就完成了。

　　為何會(huì)這樣，因?yàn)闀r(shí)間緊迫，身體為了避免受到更大的傷害，于是進(jìn)行了一個(gè)更為便捷簡(jiǎn)單的處理方式。想象一下，如果你的手背被煙頭燙到，痛感從手背傳入，經(jīng)過(guò)神經(jīng)束到脊椎，然后再到大腦，大腦先指揮眼睛先去確認(rèn)，發(fā)現(xiàn)是煙頭在燙手背，然后下達(dá)挪動(dòng)手臂的命令，命令先到脊椎，然后再到三角肌，手臂終于挪開(kāi)了……可是，燙了很久好嗎，皮膚早就燙傷了。

　　中基層管理者也有這個(gè)脊椎神經(jīng)的功能，快速解決一些小問(wèn)題，避免公司或者團(tuán)隊(duì)受到更大的傷害。公司越大，問(wèn)題就會(huì)越多，很多具體問(wèn)題如果不盡快解決，會(huì)造成嚴(yán)重的影響。高管們距離基層較遠(yuǎn)，如果什么問(wèn)題中基層管理者都層層上報(bào)，不及時(shí)處理，非要等高層來(lái)表態(tài)，就會(huì)向上面提到的“煙頭燙手背”那樣，太慢，手早就被燙傷了。

　　當(dāng)然，中基層管理者一定要把握一個(gè)度，哪些事情是可以馬上解決的，哪些事情是必須請(qǐng)示的。即便是一些馬上解決的小事，也得向高層說(shuō)明情況。

　　打個(gè)不恰當(dāng)?shù)谋确剑巯履戏匠掷m(xù)大雨，很多河流水位暴漲，河流決堤的事前幾天也發(fā)生了，作為中基層的各地方防汛部門，不必等中央的命令，而是應(yīng)該在決堤后馬上行動(dòng)，迅速疏散群眾，搶險(xiǎn)救災(zāi)，這就是脊椎神經(jīng)反射，可以有效地降低人民群眾所遭受的損失。但是在防范長(zhǎng)江汛情這樣的大事情上，各地防汛部門就千萬(wàn)不可妄動(dòng)，必須按照中央防汛指揮部的統(tǒng)一部署來(lái)行動(dòng)。

　　總的來(lái)說(shuō)，干成事，你就是一個(gè)合格的中基層管理者了；干成事并帶出人，你就是一個(gè)不錯(cuò)的中基層管理者了；干成事帶出人的同時(shí)還會(huì)說(shuō)話，你就是一個(gè)優(yōu)秀的中基層管理者了；干成事帶出人會(huì)說(shuō)話并且能分憂，那你很快就不再是中基層管理者了，因?yàn)槟菢拥哪悖t早會(huì)成為高層管理者。