從近年人才市場整體情況看，其最大的特點(diǎn)之一就是高層流動比較頻繁。這一現(xiàn)象不僅存在于行業(yè)，也存在于其他行業(yè)，如汽車、基金、服裝等。

　　造成這一現(xiàn)象的原因之一有所謂的“中年危機(jī)”，即做到一定位置上的高管在經(jīng)濟(jì)上已經(jīng)實(shí)現(xiàn)獨(dú)立，如案例中所描述的企業(yè)，以其規(guī)模，其高管的年薪一般皆可達(dá)到500萬以上。從馬斯洛需求上講，這些人已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了最基礎(chǔ)的生理需求、安全需求以及更高層次的社會需求和尊重需求，他們現(xiàn)在想要擁有的就是自我實(shí)現(xiàn)。

　　他們往往在企業(yè)打拼多年，有很大一部分甚至是企業(yè)創(chuàng)始的元老級人物，在企業(yè)經(jīng)營過程中會有自己的想法，很容易與空降的“外人”在管理上產(chǎn)生沖突。當(dāng)企業(yè)認(rèn)同“外人”的觀點(diǎn)，將資源向其他領(lǐng)域傾斜時，他們更容易產(chǎn)生自我實(shí)現(xiàn)讓別人認(rèn)同自己的需求。

　　因此我們往往看到這一階層的人在辭職之后，要么自我創(chuàng)業(yè)，要么選擇一個能夠具有更多決策權(quán)的職位。

　　另外，與經(jīng)濟(jì)環(huán)境形式或國家產(chǎn)業(yè)政策影響有關(guān)。如案例中所舉到的房地產(chǎn)企業(yè)正是受到國家產(chǎn)業(yè)政策影響的一個典型代表行業(yè)。外部環(huán)境的變化，會逼迫他們做出一些方向上的轉(zhuǎn)型，這種轉(zhuǎn)型勢必會帶來方方面面的調(diào)整，不可避免地也會帶來企業(yè)內(nèi)部人員的變動，甚至?xí)铀倨髽I(yè)高管的流動，案例中的企業(yè)就是其中的一個典型代表。

　　案例中提到了被命名為“核裂變”的大規(guī)模的人才擴(kuò)張計(jì)劃，當(dāng)企業(yè)需要轉(zhuǎn)型的時候，引進(jìn)外來人才，淘汰掉不適合企業(yè)新方向的人員，這樣做的確可以加速企業(yè)運(yùn)營的效率，但這確實(shí)是一把雙刃劍。

　　首先，我們通常說“空降兵”盡量不要在短時間內(nèi)形成太大的規(guī)模，否則就會如案例所描述的那樣，形成一股“新勢力”，產(chǎn)生反客為主的現(xiàn)象，從而與原有的“勢力”形成對立甚至沖突。

　　其次，對于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)最好不要采用“空降”的形式，盡量內(nèi)部培養(yǎng)，因?yàn)椤袄先恕备菀讓ζ髽I(yè)的經(jīng)營理念、方向產(chǎn)生認(rèn)同感，更了解企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境。而像財(cái)務(wù)、法務(wù)、it這種專業(yè)技能性比較強(qiáng)的崗位，是可以大量采用人才引進(jìn)的，因?yàn)檫@些崗位是需要經(jīng)驗(yàn)積累，企業(yè)內(nèi)部不會有太多的時間給其試錯。

　　第三，企業(yè)運(yùn)營過程中都會有自身的經(jīng)濟(jì)周期存在，在快速發(fā)展期很容易產(chǎn)生人才饑渴的現(xiàn)象。這時企業(yè)需要冷靜下來，理智地對未來3到5年的企業(yè)發(fā)展前景進(jìn)行評估——是不是一定要大規(guī)模引進(jìn)人才?因?yàn)榇罅咳瞬乓氩粌H會因思想各異等原因造成日后管理成本和難度激增，還會在企業(yè)經(jīng)營相對蕭條時，產(chǎn)生人員臃腫、不利于調(diào)動乃至人力資源成本過高。