人才評估要達到兩個目的：一是評估培養(yǎng)對象是否達到了預先設定的培養(yǎng)目標，即能力提升目標;二是通過評估來增強培養(yǎng)對象、所在團隊和企業(yè)在員工持續(xù)進步方面的共同責任，在工作要求和個人能力、專業(yè)興趣和工作重點之間發(fā)展最佳的契合點。因此，從這兩個目的來說，人才的評估也是激勵。

　　360度評價反饋系統(tǒng)目前是企業(yè)使用較多的績效評價方式之一，因為它提供了一種能將在其他主觀評價技術中容易出現(xiàn)的偏差減少到最低的有效手段。這種方式讓培養(yǎng)對象的上級、同級、下級以及相關的部門，都可以毫無保留、主動貢獻自己的智慧，從不同的側(cè)面提出對培養(yǎng)對象在能力提升方面的意見。這種最大范圍的評價反饋，不僅有利于明確培養(yǎng)對象下一步的努力方向，而且在企業(yè)內(nèi)部和所在團隊中鞏固了人才使用的導向，這種導向如果是與企業(yè)價值觀一致的話，會營造出關心人才、幫助人才的氛圍，能夠促進團隊人才培養(yǎng)創(chuàng)新機制的產(chǎn)生，形成人才成長的良性循環(huán)。

　　人才評價后，就要加大對人才的使用?！皩嵺`是檢驗真理的唯一標準”。員工能力的提升，是否能勝任新的崗位，通過預先錨定崗位能力模型，并采取評價中心等技術手段對員工進行評價，可以為培養(yǎng)目標的實現(xiàn)程度提供一個較為量化的參考依據(jù)，但是最終的檢驗還是要通過人才的使用來進行判斷。企業(yè)應該有這樣的自信，在日趨完善的制度建設及標準規(guī)范的約束下，人才使用的風險會大大降低，而且人才要以用為本。因此，企業(yè)在人才培養(yǎng)時要敢于大膽地使用，在使用中檢驗培養(yǎng)的效果和發(fā)現(xiàn)人才?？梢圆扇∪温毷褂?、掛職使用和專項使用等方式。任職使用就是直接讓培養(yǎng)對象承擔相應的職務;掛職使用最大的優(yōu)勢，就是可以不受職位編制的限制，在不影響現(xiàn)有職位體系的基礎上，根據(jù)企業(yè)的需要和培養(yǎng)對象的特點，設置一些助理或副職的職位，給培養(yǎng)對象提供實踐的平臺和機會;專項使用就是針對培養(yǎng)對象的能力弱項，讓他參與某些專項工作，有目的、有計劃地通過與其他團隊成員的合作和學習，幫助和改善其能力弱項。