在沒有對未來做出完整規(guī)劃時，為眼前利益而融資，很容易喪失企業(yè)管理經(jīng)營的主動權(quán)。
案例：“視美樂”面對資本的惆悵
曾被譽為中國第一家高科技學(xué)生創(chuàng)業(yè)公司的視美樂，如今幾乎銷聲匿跡。視美樂的創(chuàng)始人之一徐中對外公開表示：“我們幾個人當(dāng)初滿懷理想創(chuàng)立了視美樂，希望三五年能夠上市，20年能發(fā)展成為中國的索尼、愛普生。現(xiàn)在，公司已不是當(dāng)初所想像的樣子了，我們幾個都轉(zhuǎn)變了方向，可以說是壯志未酬。”
1999年3月，王科、邱虹云和徐中組隊參加了清華大學(xué)第二屆學(xué)生創(chuàng)業(yè)計劃競賽，并作為最優(yōu)秀的5個團隊之一參加了全國大學(xué)生創(chuàng)業(yè)計劃競賽的決賽，獲得了金獎。同年5月，視美樂誕生，注冊資金50萬元，邱虹云任公司總工程師，王科任總裁，徐中任總經(jīng)理。其核心技術(shù)為多媒體超大屏幕投影電視，被專家稱為“具有革命意義的產(chǎn)品”。
創(chuàng)業(yè)初期視美樂急需大筆資金的注入，因此他們開始了艱難的融資工作。
2000年4月25日，視美樂公司與青島澳柯瑪集團有限責(zé)任公司共同組建北京澳柯瑪視美樂信息技術(shù)有限公司，注冊資金3000萬元，雙方各占50%的股份。原視美樂公司的主要技術(shù)人員全部進入澳視公司。
如今，青島澳柯瑪集團控股澳視70%的股份，三位視美樂創(chuàng)始人只作為小股東存在，相繼退出了公司管理層。對于過去的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷以及后來的退出，這些曾經(jīng)的創(chuàng)業(yè)大學(xué)生都不愿意再談。而隨著澳柯瑪侵占上市公司資金案發(fā)的傷筋動骨，視美樂也從此一蹶不振。
視美樂的失敗并非一個特例。在上海舉行的一個“創(chuàng)業(yè)大獎賽”中獲獎的20多名大學(xué)生，最終都遭遇創(chuàng)業(yè)“滑鐵盧”。專家指出：好高騖遠、資金渠道不暢通、缺乏財務(wù)稅法和市場經(jīng)濟相關(guān)知識及經(jīng)驗，是學(xué)生創(chuàng)業(yè)的“軟肋”。如果創(chuàng)業(yè)的是理科生，在財務(wù)、企劃、管理、文案等方面先天不足，而純文科生創(chuàng)業(yè)則缺乏一定的技術(shù)背景，對事物的分析也可能相對表面化。
“視美樂的核心問題是資金短缺。”如今在清華大學(xué)任教的徐中掩飾不住臉上的傷感，“經(jīng)驗不足也是其中問題之一。盡管當(dāng)初大學(xué)生創(chuàng)業(yè)者已經(jīng)考慮過會遇到的困難，但并不是有預(yù)料就意味著能夠克服，公司運作是一件很復(fù)雜的事情……”
評點：融資前，你想好了嗎？
張春霖（世界銀行駐中國代表處高級企業(yè)重組專家）：
基于某項技術(shù)的新生企業(yè)，往往因其技術(shù)的先進性而具有極強的生命力，從而能在市場競爭中憑借技術(shù)優(yōu)勢占據(jù)有利地位。但是僅僅依靠技術(shù)，是無法使企業(yè)在市場中存活下去的。
視美樂的失敗給創(chuàng)業(yè)者們敲響了警鐘：在企業(yè)發(fā)展初期，特別是遇到困難的時候，應(yīng)該怎樣選擇企業(yè)發(fā)展的路線，直接關(guān)系到企業(yè)的未來。首先，創(chuàng)業(yè)者必須明確創(chuàng)業(yè)的目的是什么，這應(yīng)該在管理者的頭腦中有一個清晰的輪廓。如果僅僅是為了被收購，那也要選擇一個合適的收購者，才能使企業(yè)的利益得到最大化的滿足。
我國企業(yè)在創(chuàng)始階段，基本都在為資金發(fā)愁。國家的貸款政策比較嚴格，風(fēng)險投資成了他們最佳的選擇。但是風(fēng)險投資介入的目的非常明確，就是索取回報，分享股權(quán)是最常見的要求。這樣一來創(chuàng)業(yè)者們就應(yīng)該考慮：有沒有必要為了眼前的一點投資把企業(yè)的命運交到別人的手中。錢，有時候并不一定是好東西。它可以給企業(yè)解決困難，帶來短期內(nèi)的形勢好轉(zhuǎn)，但是也可能使企業(yè)喪失自主權(quán)。在沒有對企業(yè)的未來做出完整規(guī)劃的時候，為了眼前利益而融資，很容易喪失企業(yè)管理經(jīng)營的主動權(quán)。最初澳柯瑪收購視美樂，可能是件皆大歡喜的事情，這也是澳柯瑪這樣的大企業(yè)多元化道路上的一部分。但是從現(xiàn)在的結(jié)果看，這是一個雙輸?shù)慕Y(jié)局。
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