假如學習別人做同樣一件事，做的方法一樣但是卻沒達到同樣的結果，那很有可能是陷入了“知道要做，但是不知道為什么要這么做”的尷尬境地。

   在企業里我們常常遇到這樣的事情，比如，公司出臺了一項制度，下屬懶得去問為什么，只是照著做就是了；公司制訂了一個推廣方案，下屬明明有不同意見，也不去與上司探討或詢問，只是無條件去執行。可是一旦在執行的過程中遇到了障礙，便要滿腹牢騷地抱怨這項制度這個方案是如何地糟糕如何地不合實際。另一個方面，上司面對疑問較多的下屬，也往往缺乏耐心，三言兩語之后，往往就是“理解要執行，不理解也要執行”。然而，假定執行的結果不，則是一味地指責下屬，并且言之鑿鑿聲稱：我要的是結果！

　　其實，理解的執行與不理解的執行，對執行的結果有著深刻的影響！下屬如果對上司的決策心存疑問，那么在執行的過程中的決心必定會左右搖擺，甚至還自覺或不自覺地把自己與上司決策相左的做法摻進去，那么上司本來是正確的決策，也可能會因為他的搖擺和扭曲而致面目全非。如果了，他還會有意無意地推卸，心里說是你們要這樣做的，了不能怪我！相反，如果下屬知道為什么要執行，那么他們就明白了公司的決策意圖，對堅定信心與明確工作方向非常有幫助，他甚至會自我加壓：公司的決策是非常有道理的，如果了我就要負全部的，因此我必須全力以赴想方設法去做好，不存在任何理由與借口。

   下屬知道了為什么，也有利于下屬的獨立。現在企業界比較認同的觀點認為，上司是下屬的教練，凡事親歷親為的上司永遠不能提升的戰斗力。促成下屬的途徑，重要的是讓其吸收到先進的和掌握問題的方法。上司讓下屬經常性地明白自己的意圖和思路，既有助于下屬吸收系統的理念，還訓練了下屬的習慣，幫助他們克服障礙，有助于提高他們分析問題解決問題的能力。在與下屬的雙向交流中，上司也能夠捕捉到下屬的火花，從而注意到自己決策中的疏漏與缺陷。如果下屬有太多的不明白，執行往往就不能到位；執行不到位，許多上司就會越俎代皰親自操刀；上司愈是越俎代皰親自操刀，下屬就愈加不能，將由此陷入了整體水平永遠不能超越上司的停滯之中。