自從2017年亞馬遜宣布進入醫療以來，其所有的舉動都被市場認為是即將顛覆美國醫療市場頑疾的可能探索，從而引發了二級市場較多的股價波動。但即使在相對商業化程度較高的美國市場，在醫療領域進行商業模式的突破仍然是非常具有挑戰性的。這不僅是因為相對其他行業，醫療市場的政策管制更為嚴格，也是醫療體系自身的特殊性造成的。
由于醫療體系的變革主要依賴于支付政策的改變，這導致整體市場更偏向B端，因此，擅長C端打法的互聯網公司在公司基因上就無法與醫療市場相匹配。
無論是健康險銷售還是公司自保體，醫療保險的采購者主要是團體而非個人，而醫療服務的支付主要受制于支付方的政策而非個人的意愿。盡管美國醫療存在一定的零售化的趨勢，但這本質上還是支付方為了甩包袱給個人而引發的，個人的醫療支付并不能主導市場。
因此，亞馬遜一直沒有像市場期待的那樣直接進入處方藥零售，卻花費更大的精力去和巴菲特和JP Morgan共同成立公司來尋找可能的發展路徑。
亞馬遜的C端覆蓋能力在此沒有用武之地
對于一家電商公司來說，進入醫療最快捷的途徑是賣藥，但藥品本身是較為特殊的商品，其主要的市場份額集中在處方藥上。而美國的處方藥主要控制在PBM（藥品福利管理公司）手上，這讓處方藥銷售成為一個純粹B端的模式。
而且，PBM都自己做網絡郵購業務，其電商業務都已經很龐大。PBM市場是一個高度壟斷的市場，前三大公司已經占據了70%，亞馬遜要進入處方藥零售就必須收購其中的巨頭。但是，這三大公司都已經和保險公司這一最大的客戶實施了合并，這使得亞馬遜進入處方藥零售變得非常困難。這是因為PBM的主要客戶是保險公司和大型自保體，如果僅僅依靠收購小型PBM公司來進入市場，并不能在短期內為其帶來快速的增量。
而通過與巴菲特和JP Morgan組建的新公司，雖然能為旗下的120萬員工提供新型醫療服務，但仍然不脫自保體的本色，其所能做的還是在采購醫療服務和藥品上進行改革。
但是，雖然自保體大都有著一定的體量，但與大型商保相比，其員工事實上分散在各地，受制于醫療的區域性，在各個地區與當地醫療服務機構的談判上還是無法和支付方的體量相比，其繞過支付方未必就能獲得較低的價格。只有在線的慢病管理或藥品采購是可以依靠全國的體量去談判獲取的。
因此，對于亞馬遜來說，最現實的選擇仍然是發展PBM業務和通過互聯網來提供健康管理服務。但正如上述所進行的分析，無論是收購小型PBM還是發展企業自保體，亞馬遜只能在處方藥零售獲得很小市場份額，對其價值過小，而健康管理服務的主要市場集中在病人的院后管理而非慢病管理。因此，亞馬遜推動的新醫療公司規模化發展的難度相當之大。
在面臨多個維度的挑戰之后，亞馬遜正在尋求新的突破口
不到10億美元收購Pillpack可看作是亞馬遜最新的嘗試。Pillpack是一家為PBM服務的公司，其主要商業模式是為個人提供預先按天分裝好的藥品，主要針對的是慢病用戶。由于慢病人群往往需要服用多種藥物，病人對藥品服用的依從性相對會較差，Pillpack的包裝有助于用戶簡單明了的知道自己如何服藥。
Pillpack的主要收入來自PBM，PBM采購這類服務主要是為了保證用戶依從性以穩定藥品銷售，并為用戶提供更好的體驗。
雖然Pillpack主要是為C端用戶服務，但其收入仍然主要來自B端且自身的壁壘較低。鑒于大型商保公司普遍擁有PBM公司，未來的控費舉措會加強，將這類服務整合到自身的體系內會更為有效，一旦大客戶不再續約對Pillpack的營收會造成一定的波動。比如，Pillpack有三分之一的收入來自ESI，ESI在2016年曾短暫與Pillpack解約。
如果亞馬遜未來希望通過發展藥品分裝業務切入處方藥零售，其主要的競爭對手應該是下游的零售藥店，這也是為什么這一消息直接導致藥店的股價大跌。但是，美國網絡郵購業務和線下零售藥店本質是相輔相成的，網絡郵購業務主要是PBM自身在發展，而零售藥店則主要依靠提供全方位的診療和健康管理業務來獲客，這是線上無法替代的。對于CVS這種既有PBM和網絡郵購藥品業務，又有線下藥店和診所及慢病管理業務的公司，其自身的壁壘已經很高，很難去撼動。
而對于個人用戶來說，在線上買藥還是去線下拿藥主要根據自身的需求，并不會有了線上服務就完全拋棄藥店，畢竟美國快遞服務要比直接去藥店自取慢的多。
因此，在處方藥零售領域，只要無法掌握擁有處方出口的大型PBM，亞馬遜在這一領域的發展就會非常被動，其進入醫療領域的發展也將面臨諸多的挑戰，無法成為顛覆者。（轉載自HC3i中國數字醫療網）
