KPI，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，曾經(jīng)風(fēng)靡一時(shí)，備受各行各業(yè)HR們的青睞，許多不做人力資源的管理者也懂得這個(gè)所謂的神器，張口閉口愛(ài)講KPI，冒似沒(méi)了KPI，績(jī)效管理就無(wú)從談起。
當(dāng)然，KPI對(duì)于績(jī)效考核及績(jī)效管理而言，確實(shí)是一項(xiàng)非常實(shí)用且行之有效的評(píng)價(jià)工具，如果設(shè)計(jì)科學(xué)、運(yùn)用得當(dāng)還會(huì)取得較為良好的效果。但是，績(jī)效考核不能過(guò)度地依賴(lài)于KPI，這個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的運(yùn)用也會(huì)有它的弊端和局限。
不是所有部門(mén)都適合運(yùn)用KPI。
曾幾何時(shí)，KPI流行的時(shí)候，很多單位不論自己的實(shí)際情況如何，紛紛東施效顰，推行KPI，本想著能夠借鑒這一良方，在單位的績(jī)效管理上推陳出新，從而取得較好的效果，結(jié)果卻是，畫(huà)虎不成反類(lèi)犬，非但沒(méi)有取得預(yù)期的效果，反倒把單位原本相對(duì)穩(wěn)定的管理秩序搞得一塌糊涂、雞飛狗跳。
筆者在此想提醒的是，不是什么單位、什么部門(mén)都能夠簡(jiǎn)單地運(yùn)用KPI，認(rèn)為別的單位、別的部門(mén)能用，就去依葫蘆畫(huà)瓢，反倒不好。生產(chǎn)性部門(mén)、銷(xiāo)售性部門(mén)等類(lèi)似部門(mén)可以采用，并且能夠取得不錯(cuò)的效果，但是類(lèi)似研發(fā)性部門(mén)、綜合性部門(mén)也許就不太適合強(qiáng)推KPI。
KPI的提取是一個(gè)艱難的事情。
拋去第一條，就算這個(gè)單位、這個(gè)部門(mén)適合采用KPI，但實(shí)際上對(duì)于KPI的提取、KPI的設(shè)計(jì)卻并非一件易事。KPI是指關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，可是什么樣的指標(biāo)才算得上是關(guān)鍵性的，如何去考核，都是一件難事。對(duì)于一些績(jī)效量化程度不夠高的單位或部門(mén)，提高KPI更是一件讓HR和業(yè)務(wù)部門(mén)主管頭疼的事情。
要照搬、照抄一堆考核指標(biāo)并不難，難就難在提取單位自身的關(guān)鍵量化指標(biāo)，并且要能為干部職工所接受。從另一個(gè)方面來(lái)講，有些性質(zhì)的工作，通過(guò)量化的關(guān)鍵指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)，可能會(huì)取得適得其反的效果。
KPI的運(yùn)用還需要配套的制度來(lái)補(bǔ)位。
單位或部門(mén)適合采用KPI，并且KPI也提取出來(lái)了，那么就可以萬(wàn)事大吉、高枕無(wú)憂(yōu)了嗎？其實(shí)遠(yuǎn)非如此，KPI并非專(zhuān)治績(jī)效考核的神藥，它也沒(méi)有那么大的威力，不要幻想憑借一套KPI就能把績(jī)效考核乃至績(jī)效管理的事情擺平。
推行KPI有它的局限性，需要建立其它相關(guān)機(jī)制、制度和方案來(lái)補(bǔ)充和幫忙，比如反饋機(jī)制、調(diào)整機(jī)制、獎(jiǎng)懲機(jī)制、除了KPI外其它普通績(jī)效指標(biāo)的考量制度等，通過(guò)互相補(bǔ)充、完善提高，從而才能確保單位的績(jī)效考核與績(jī)效管理取得良好的效果。
