案例：我們是湖南郴州的一家工程公司，員工80人左右，其中有85%以上都來自老板的家鄉(xiāng)，都有親屬或者朋友關(guān)系，并且都跟著老板干了很多年了。從前年開始，老板開始調(diào)整選才模式，外部招聘中選了一些學(xué)歷高、能力強(qiáng)的人員，希望能給企業(yè)帶來更好的業(yè)績，但是老員工們經(jīng)常對(duì)新員工各種刁難，或者是言語上沖撞，這樣新員工紛紛要離職，老板拉不下臉來**老兄弟們，因此把問題交給我們?nèi)速Y部，讓我們來處理。

     這樣的情況，有什么解決的好辦法么？

定位：①人力資源、老板、老員工、新員工都不爽；②關(guān)系戶多、老員工多是難點(diǎn)但不是重點(diǎn)，重點(diǎn)是企業(yè)要發(fā)展；③老板想發(fā)展，老員工能力跟不上；④新員工想發(fā)展，老員工想穩(wěn)定；⑤這正是體現(xiàn)人力資源價(jià)值的時(shí)候。

問題的核心在于對(duì)老員工的能力要求變了。俗話說：打江山容易守江山難，難就難在企業(yè)在不同的發(fā)展階段會(huì)面臨不同的任務(wù)和挑戰(zhàn)，要求員工具備的能力也各不相同。在創(chuàng)業(yè)初期，老員工跟著老板一起攻城拔寨，建立起現(xiàn)在的基業(yè)和深厚的感情，這是一種開疆拓土的能力，在發(fā)展和變革期，企業(yè)需要規(guī)范化的運(yùn)營管理和創(chuàng)新，需要的是另一種能力。老員工沒能及時(shí)跟進(jìn)這種能力，直接導(dǎo)致了他們的行為阻礙了企業(yè)的發(fā)展。

最好的結(jié)果是各方共贏。即老板的發(fā)展目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，老員工留在企業(yè)，繼續(xù)貢獻(xiàn)經(jīng)驗(yàn)和成長，與新員工和諧共處，新員工高招迭出，與老員工的配合相得益彰，老板高興，人力資源高興，大家一起促進(jìn)企業(yè)的成長。

最佳的解決辦法無非其實(shí)就一種——提升老員工的勝任力。在企業(yè)人員和資金等資源有限的情況下，人力資源可以通過以下步驟實(shí)施員工培訓(xùn)，提高員工勝任力。

第一、態(tài)度上轉(zhuǎn)變。讓老員工認(rèn)識(shí)到任務(wù)變化對(duì)能力提出了新需求，老一套已經(jīng)不起作用了，要有危機(jī)感了，只有提升自身的能力，才能繼續(xù)為企業(yè)做出貢獻(xiàn)！要求他們自知自覺的開發(fā)對(duì)企業(yè)有益的能力。同時(shí)也需要跟新員工做好溝通工作，幫其充分認(rèn)識(shí)到老員工的優(yōu)勢和不足。這個(gè)工作最好由人力資源來做，注意談話的技巧和引導(dǎo)。

第二、培訓(xùn)需求的獲取。只有針對(duì)性的培訓(xùn)，才能獲得有價(jià)值的結(jié)果。建議由熟悉勝任力建模流程的HR，結(jié)合一些咨詢公司的輔助建模工具，把老板、老員工、新員工聚在一起，共同分析，達(dá)成共識(shí)，把崗位的核心任務(wù)和能力提取出來，并根據(jù)自評(píng)和互評(píng)，將最緊迫的培訓(xùn)需求確定下來。

第三、培訓(xùn)課程和師資。培訓(xùn)需求出來之后，要以相應(yīng)的培訓(xùn)課程和培訓(xùn)師作支撐。一般建議采取外包形式做這個(gè)工作，讓外部公司來做這件事情，一是專業(yè)和權(quán)威，二是效率更高。當(dāng)然在企業(yè)資源有限的情況下，特別是這種只有80多人的小公司，在實(shí)際操作中可讓員工自己開發(fā)課程并擔(dān)任老師，新老員工都應(yīng)該鼓勵(lì)，因?yàn)檫@既是一個(gè)溝通展示的機(jī)會(huì)，也是一種鼓勵(lì)行為。

    做好以上幾步，再通過具體的措施推進(jìn)崗位實(shí)踐，相信這家小公司的問題會(huì)迎刃而解。當(dāng)然，并不是所有的員工都能快速地提升能力，順利地跟進(jìn)公司發(fā)展步伐。這時(shí)候，老員工的轉(zhuǎn)崗、辭退工作，需要義不容辭的執(zhí)行。如果老板抹不開面，那就是老板自身勝任力不足的問題了，作為HR，你需要跟老板來一次認(rèn)真的對(duì)話，同時(shí)也跟自己來一次對(duì)話。